作者：重庆拾贰码足球俱乐部 · 雷子
财务知识的重要性
大家好，我是雷子，重庆拾贰码足球俱乐部的创始人。
在头两篇总结文章里老徐也简单介绍了一下我们机构，这里我就不赘述了。
他称我们拾贰码为有“产品思维”的青训机构，这点是让我引以为豪的。
所以在这次针对青训机构负责人参加的幼儿足球思享会的交流环节，老徐叫我第一个发言。
当我分享到财务报表的时候，广东的朋友问我是如何具备这么多基础财务知识的。
我就推荐了自己看过的一本书——《财报就像一本故事书》。
这也是我想通过哈比的平台，推荐所有青训机构负责人必读的一本书！
回想去年的疫情，有很多俱乐部没有挺过去，特别是走校园足球的俱乐部。大半年没有收入，教练员跳槽的跳槽，转业的转业。现金流不足的俱乐部无奈只能选择了放弃。
这里不得不说现金流对于一个企业的重要性，很多机构负责人仅仅是因为缺乏基础的财务知识，并没有把账算明白从而导致了现金流短缺。
照理说其实干我们这行现金流是非常好的，因为是先收钱再服务。所以如果现金流不够，要么是动了预收款，要么就是财务知识匮乏吃了亏。
刚开始我其实也没搞明白到底什么是利润，重庆话说“包包烧”这个月收多少钱，以为是自己的收入，再减去成本后感觉还有剩的，就以为是利润率了。
缺乏财务常识，对于俱乐部经营来说，是一件非常危险的事情。
疫情前重庆有一家做得还不错的篮球机构，有一次在交流过程中，他说他们年终的时候要发奖金80万。我很怀疑他们是否有这么多利润，他说现在账上还有200w，发80w没问题。
我一听当时就劝他好好算算账，因为很明显这就是一个财务常识匮乏的表现，他大概率也是一个不会算账的老板，连自己具体有多少利润都不知道。
如果说每个月有新的收入进账，那倒还可以维系，但如果遇到特殊情况，比如这次疫情或者一次意外事故，那么俱乐部的现金流就会断裂。
我有一个好友的俱乐部，就是因为一次学员的意外需要俱乐部赔款，但是由于他们动了俱乐部的预收款，赔不出来最后破产。
所以切记一定要学习好财务知识，也最好别动预收款。因为预售款是俱乐部的安全边际。
《财报就像一本故事书》有两个很核心的财务知识，就是预收和确认收入。
我们这个行业是先收钱再服务，所以收到的钱并不是我们的钱，那只是家长暂时放在我们这里的钱。
“千万别乱动”！
很多公司就是动了预收款，最后会死得很惨。
我见过有太多太多的公司都是死于现金流，现金流是一个公司的核心指标，关系到企业的运转。
这笔钱可以去银行买理财，但是别瞎投资。如果要做投资，那要用自由现金流，就是企业未分配的利润用于公司发展。
巴菲特就特别喜欢投资自由现金流特别好的企业。
然后再说说确认收入，就是我们的课时消耗。
每有一次课消，就有了一次确认收入，这才是真正的收入，千万别和预收混为一谈。公司的财报，也应该是三张表：现金流量表+利润表+资产负债表。
现金流量表（Cash Flow Statement）
如果一个月的成本高于你的现金流入，那么这是一个非常危险的信号。
注意我说的不是收入是现金流入。
解决现金流入的问题，主要需要你关注两个关键点。
第一是招新。
拾贰码我们是走的一种我们自创的模式，我称之为“半教销一体”。（什么是“教销一体”）
所有未转正的新教练，都是要做电销和地推的，而所有的老教练做好转介绍。年初我们会召开目标大会，我会引导教练们制定目标。
这里有朋友可能会问，为什么是他们自己定目标呢？
这里推荐大家去看《高绩效教练》，因为谁定目标，谁就要为自己的目标负责。目标和每半年的旅游挂钩，完成的我们会一起出去旅游，没完成的自己补差价。
当然除了教练以外，我们还有招生团队。因为我是地产销售出生，所以企业有销售的基因。
第二是复购。这个指标相当核心。
如果说招生是决定一家俱乐部能不能活下去的指标，那么复购则决定了一家俱乐部能不能更好地发展。所以这也是我们看得最重的指标，在拾贰码，如果教练做不好这个指标的话，是会被我开除的。
做好产品，让用户不流失，比招新更重要，所以你提供的产品质量相当的重要。
如果三年解决了活下来的问题，恭喜你已经超过了中国创业公司的平均寿命了。那么接下来就要关注怎么活得更好了。
利润表（Income Statement）
首先算毛利润。
我们这行没有进货卖货一说，两项最大的开支就是场地和人工。毛利润就是场地成本比，如果不控制好俱乐部是没利润的。
根据我的经验，如果场地成本超过25%就很难盈利了，或者盈利会很少了，除非你克扣员工。
但很明显教练是俱乐部的核心资源，不能克扣他们，否则教学质量和行业口碑会出严重问题。
所以那只能控制好场地成本。
我们用自己的场地，也是内部独立核算。外面的场地，如果成本高了我们就不合作了。
在我看来，人力成本最好别超过30%。在这一点上我们也没控制好，大概30%-40%区间吧。
这个行业注定不能找大钱的原因就在于此，你有多大的产能，你就需要匹配相应的成本，无法降低边际成本的生意，注定不是好生意。
但是没法办法，谁叫我们热爱呢。
然后我们再加上管理成本和运营成大概20%，最后能留下10-20%就算是不错了，好多传统行业还不到10%。
资产负债表（Balance Sheet）
利润表里面会体现收入，而剩余的预收款其实也可以算作公司的负债，这笔钱最好别乱动的原因就在于此。
它不是你的自由现金流。
虽然你可以支配它，但是要知道随时都可能还得出来，所以不要让企业陷入困境。
之前国家发文不允许教培机构收款超过三个月，就是那些机构拿着预收款，也就是负债去投资开新的门店，最后死在每个月的成本超过了预收款，然后留下一地狼藉。
俱乐部的资产比较少，如果有，就是球场了。
不过我建议，如果有球场的俱乐部，最好别把球场纳入培训公司，应该独立核算，混为一谈的话，会影响其发展和不方便决策，必须分开独立决策。
甚至两家机构的决策者，都不应该是同一个人，因为本质上这是两门生意。
有很多俱乐部的球场不对外经营，只自己用不对外。
在我看来这是一种很封闭而且不合理的做法，我自己不是很理解，因为这就好比开了家餐厅只自己吃不对外营业。
以上的内容都很粗浅和基础，其实在其它行业完全不值得被分享，因为太基本了。
但是根据我在互联网和金融两个行业的创业经历，再最后回到足球青训行业来的经验，这些知识却是目前这个行业的负责人广泛缺乏的。
不论从我自己看到的，还是听行业的很多同行的分享，一些基础的财务知识的匮乏，就足以让他们在一些突发事件的打击下倒闭。
因此在老徐的胁迫下吧，把这本书推荐给大家，希望能够对大家有帮助。
中国足球的未来寄托在孩子身上，孩子的希望就在每一个俱乐部的肩上，俱乐部的担子在负责人心上。
如果负责人们没把俱乐部搞好，到最后不知道中国足球还要迷失多久。
我希望我们每一个俱乐部都能良性的运转，这样中国足球的未来才有希望。
好了最后送大家一句话：
“ 不管你是谁，不管你在哪里，不管你遇到了什么样的问题，总有一本书在等着你。”
